Marcos Antonio Catalán Vega y Jaume Sató i Geli

Autores del Documento de Trabajo número 4 «Unidad de información clínica. Conocimiento líquido»

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Jaume Sató i Geli

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Marcos Antonio Catalán Vega

Si afirmamos que estamos delante de un cambio trascendental en las organizaciones como es el paso de la gestión de la información a la gestión del conocimiento (GC) debemos diferenciar, precisamente, estos dos conceptos: información y conocimiento.

En este sentido, podemos definir conocimiento como aquella información (¿y quizás también aquellos datos?) moldeada por la experiencia y los valores (1)

Dando un paso más, entendemos entonces, que la GC debe ocuparse de crear el marco referencial para que toda la información aportada o recogida se incorpore de forma efectiva y eficiente al sistema al que pretende dar servicio.

Con estas premisas, cabe remarcar que el significado profundo del cambio es que todo empieza (y acaba) en las personas. El conocimiento existe y tiene sentido cuando alguien lo hace suyo, le es útil, lo aplica en un determinado contexto y obtiene resultados. Pero no sólo eso: además ese alguien lo integra en su estructura de conocimiento (y experiencia, y valores) y por ende, en la estructura de conocimiento de la organización de la que forma parte.

Así, este conocimiento «personal» se produce en un entorno de red, que alimenta de información a organizaciones e instituciones, que a su vez retroalimentan información en la misma red, y que finalmente acaba proveyendo de nuevo aprendizaje al individuo.

La GC, si se entiende desde esta perspectiva, cambia los procesos de trabajo y provoca un reto para los agentes (profesionales, clientes, proveedores,…), ya que les impulsa a encontrar soluciones y a dinamizarse (2): cambian roles, contenidos e incluso la misma forma de organizarse.

Una vez sentadas estas premisas, para medir el impacto de la implementación de un proyecto de GC, aunque consista en una pequeña intervención de innovación organizativa o de reingeniería, debemos entender la creación de valor que supone. La cadena de valor podría ser algo parecido a:

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Figura 1: Impacto del uso del conocimiento Fuente: propia (a partir de Hakkennes y Green) (3)

La figura 1 nos permite visualizar cómo el uso del conocimiento puede llegar a impactar en la consecución de los objetivos de una organización. La GC y su uso específico nos permiten influir, como mínimo, en tres niveles:

  • a nivel de sistema en las decisiones políticas, en cuanto a su formulación, priorización, asignación de recursos e implementación;
  • a nivel de centros en la mejora de los procesos, modificando sus políticas y procedimientos e impactando en sus costes, y en los tiempos de dedicación de los profesionales; y, finalmente
  • a nivel de la práctica profesional, estrechando equipos, favoreciendo el intercambio, etc.

En este sentido, la relación entre la GC y la creación de valor ha sido señalada por diversos autores. Sin embargo, es preciso evaluar y medir su impacto.

La práctica, la tecnología y la GC tienen puntos de encuentro. Y esos puntos de encuentro, precisamente, pueden ofrecer y determinar un beneficio a múltiples niveles, incluido – por qué no – el económico; pero para poder determinar este beneficio (y no hacer una estimación generalista y, por lo tanto, de poco significado) es preciso conocer donde (la institución, el entorno, etc.) van a ponerse de relieve estos puntos de encuentro.

De igual forma, los elementos mínimos imprescindibles para crear estos puntos de encuentro y, de paso, gestionar el conocimiento podrían resumirse en los siguientes:

  • 1. Comunidades de práctica (genéricamente redes o equipos de trabajo).
  • 2. Capital social, como la variable que mide la colaboración social entre los diferentes grupos de un colectivo humano, y el uso individual de las oportunidades surgidas a partir de ello, a partir de tres fuentes principales: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales. Es pues el conjunto de capital físico, financiero y humano capaz de interactuar y colaborar y constituir fuente de conocimiento a compartir y crear alianzas, acuerdos, colaboraciones, comunidades, etc.
  • 3. Capital intelectual, como el conocimiento intelectual de una organización: la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor. Se clasifica habitualmente en tres bloques:
  • a)a nivel de sistema en las decisiones políticas, en cuanto a su formulación, priorización, asignación de recursos e implementación;
  • b)a nivel de centros en la mejora de los procesos, modificando sus políticas y procedimientos e impactando en sus costes, y en los tiempos de dedicación de los profesionales; y, finalmente
  • c)a nivel de la práctica profesional, estrechando equipos, favoreciendo el intercambio, etc.
  • 4. Activos tecnológicos, como aquellos equipos, maquinarias, herramientas, software, información, sistemas y procesos propiedad de la empresa y necesarios para realizar sus actividades. Su descripción es muy amplia y abarca herramientas de Groupware, web semántica, la codificación de las mejores prácticas, los directorios e inventarios de conocimiento corporativo, las rutinas y esquemas de operación (orgware), etc. En definitiva, todas las aplicaciones de las TIC relacionadas con la GC y las herramientas específicas de GC (que van desde los software específicos para el tratamiento de grandes volúmenes de información o BigData hasta los de integración e interoperabilidad entre sistemas, pasando por interfaces de visualización de datos, etc.) que han de tener presente la existente multiplicidad y ubiqüididad tanto de soportes como de fuentes de información.
  • 5. Procesos de cambio (como la desintermediación de contenidos entre autores y usuarios y la estandarización de protocolos de intercambio de información).
  • 6. Procesos de análisis, investigación, desarrollo e innovación (I+D+I) y la creación de agentes especializados para el mantenimiento y la actualización de información como servicio a terceros.
  • 7. Nodos multidisciplinarios.
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Figura 2: Nodos multidisciplinarios de creación de valor Fuente: propia (adaptada de Vorakulpipat y Rezgui) (4)

En este sentido, el cambio en los roles de las personas es significativo. Partamos, por ejemplo, del director de los Sistemas de Información (SI) de una institución, recordando que su función principal, como conocedor de su modelo de negocio y de la capacidad de ver la organización en su conjunto como una sola cosa, es decisiva en la construcción de la estrategia de la organización (5)

Desde su posición, coordina la gestión de la información y puede coordinar también la GC, sustentándola, entre otras herramientas, en el «Business Intelligence», los Cuadros de Mando, y la interrelación de información externa e interna en un doble flujo (6)

Dicho director (o coordinador, si queremos decirlo «de otra manera») puede apoyarse en un equipo que devenga una oficina estratégica donde se gestione y distribuya esta información convenientemente estructurada y resumida.

Esta oficina será el primer ejemplo de un espacio donde la interdisciplinareidad será un factor decisivo para el desarrollo del conocimiento en la organización.

Dicha oficina, como todo equipo, debería incorporar, al menos, los siguientes roles (7):

  1. El visionario, como fuerza creativa de cómo pueden (y deben) ser las cosas.
  2. El generador, como iniciador las tareas a realizar.
  3. El ingeniero, que partiendo de las tareas (en un papel), las transforme en una realidad.
  4. El defensor, que debe vigilar no perder de vista para quién se está trabajando (el cliente) y la necesidad y utilidad de lo que se está haciendo.
  5. El tecnólogo, que propondrá la solución tecnológica adecuada.
  6. El productor, que hará que todo funcione y que el equipo fluya.
  7. El comunicador, que difundirá los logros y resolverá las dudas de los destinatarios.
  8. El solucionador, que con maña o con fuerza (dependiendo de la situación) abrirá las barricadas organizacionales, políticas y financieras para llevar a cabo lo que se tiene que llevar a cabo, que son mucho más arduas de romper que las meramente «técnicas».
  9. El futurólogo, que pronosticará y moldeará el valor económico y social los objetivos conseguidos.

Los equipos multi e interdisciplinares son de gran impacto. Para empezar, enriquecen el conocimiento, la experiencia y los valores de todos sus miembros, mejoran el abordaje sistémico e integral de la resolución de problemas y de la realización de sus intervenciones de servicio, elaboran nuevos procesos, procedimientos, protocolos de actuación, etc.

Así, las organizaciones de las que forman parte, son organizaciones «inteligentes», en constante proceso de aprendizaje y mejora. Las actitudes coopetitivas (intraorganizacionales o no), flexibles y de desarrollo (que no solamente de «mando») pueden generar una «nueva» forma de hacer las cosas.

Así, el valor de estos equipos depende de las condiciones de trabajo en equipo (nunca mejor dicho) que sus distintos integrantes tengan capacidad de establecer y aprovechar (figura 3). Y su efectividad dependerá de sus condiciones intrínsecas traducidas precisamente en la su capacidad de crear y compartir conocimiento.

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Figura 3: De las Comunidades de Práctica a la GC Fuente: propia (adaptado de Marín García y Zárate Martínez y King et al)

Los «bibliotecarios» (documentalistas, etc.) responden a un perfil profesional enteramente válido en este entorno. Su actitud vocacional, su visión de servicio, su conocimiento de las necesidades de sus clientes, su conocimiento y sus competencias profesionales pueden elevarlos dentro de estos entornos complejos.

Son parte del nexo existente entre las personas, el contenido (datos, información, conocimiento) y la tecnología existente en una organización (8). De igual modo, también se encuentran entre los intrainnovadores de las organizaciones, ya que en los últimos años han incorporado en sus instituciones conceptos como: Internet, GC, inteligencia competitiva, programas de desarrollo profesional, etc.

Por todo ello, pueden ayudar a la consecución de objetivos de su organización.

Así, para finalizar debemos volver al principio, al significado profundo de la GC tal como hoy la entendemos: aquel cuyo objetivo es el de ayudar a las personas a usar el conocimiento existente para hacer su trabajo.

Si profundizamos sobre esta premisa descubriremos que la toma de decisiones es la tarea en la que la disponibilidad de la mejor y más conveniente información tiene mayor impacto.

La mejora en la toma de decisiones viene facilitada por:

  • la disponibilidad de información pertinente en el momento y lugar oportunos (entendido como acceso y adherencia a protocolos, evidencias, experiencias y recomendaciones, etc.),
  • una mayor colaboración e interrelación profesional con una mejor transmisión de conocimientos, y
  • un mejor diseño de los procesos.

Si la calidad de la toma de decisiones tiene como uno de los principales componentes la disponibilidad de información pertinente y oportuna, vemos que también existe un segundo componente que depende de la capacidad de liderazgo y la corresponsabilización de los profesionales (9)

Notas   [ + ]

1. Salinas M, López-Garrigós M, Uris J: Towards laboratory knowledge, not data, in 70% of clinical decision-making. What «knowledge management» can add to clinical practice? Clinical Chemistry and Laboratory Medicine 2011 Aug;49(8):1389-90.
2. Thompson J: Five ways health IT will reduce the cost of care (disponible en: http://www.healthcareitnews.com/news/five-ways-health-it-will-reduce-cost-care, consultado el 12-02-2011)
3. Hakkennes S, Green S. Measures for assessing practice change in medical practitioners. Implementation Science 2006;1, 29.
4. Vorakulpipat C, Rezgui Y: An evolutionary and interpretive perspective to knowledge management. Journal of Knowledge Management 2008; 12(3), 17-34.
5. Piraino A: The developing role of the CIO, and why it’s changing the way we do business (disponible en: http://www.idgconnect.com/blog-abstract/749/antonio-piraino-global-the-developing-role-cio-why-it-changing-way-we-do-business, consultado el 22-02-2013) 
6. Wright DM: Forming a proactive data strategy. Behavioral Healthcare 2009; 29(2):18, 20-1.
7. Van Wulfen G: The perfect innovation team (disponible en: http://www.innovationmanagement.se/2013/07/10/the-perfect-innovation-team/, consultado el 26-08-13).
8. Crosby, C: Your next CIO is a librarian (disponible en: http://www.slaw.ca/2013/07/15/your-next-cio-is-a-librarian/, consultado el 25-08-13).
9. Bohmer R: The instrumental value of medical leadership: Engaging doctors in improving services (disponible en: http://www.kingsfund.org.uk/document.rm?id=9549, consultado el 01-08-2012).
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